沒想到，上汽這么快就站起來了。

 我說這句話其實有兩層含義。其一自然是，去年末上汽集團總裁賈健旭所說，首先要蹲下去默默的做，才能有在整個行業中重新站起來的機會，那次內部講話。其次是因為，我們本來預期如這樣的臥薪嘗膽，必然需要一個漫長的過程，蹲下去容易，但啥時候站起來，誰心里也沒有底。

 但誰也沒有料到，2025年的第一季度財報出來后，數字直接給上汽集團一劑強心針。

 2025年第一季度，上汽集團實現營業總收入1408.6億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤30.23億元，同比增長11.4%；扣非后凈利潤28.50億元，同比增長34.38%。

 所以，當我們所有人都認為上汽集團還要蹲好一段時間的時候，它卻給我們來了一個360°后空翻，翻完了還給了個精彩亮相。

 這你受不受得了？

 從過往的邏輯上來看，當一家國字號的企業，面臨嚴峻市場挑戰，想要及時扭轉趨勢，其實是很不容易的。因此，我們更為好奇的問題其實也就產生了——

 為什么上汽集團能做到，以及為什么如此快的做到？

收縮與拓展

 收縮這個事情，其實沒什么可不好意思的。及時調整企業的運營路徑，將最能夠盈利的優勢資源集中起來，創造最大的效益，是所有企業的運營者，都應時時警惕、時時糾正的經營思路。

 最近，我們能夠看到的一個聲量最高的例子，就是重新打出"一個吉利"這個十年前口號的吉利體系。

 同樣的，這個邏輯在上汽集團身上也適用。但上汽集團并不是單純的只搞收縮，而是真正摸清楚了自己究竟應該做什么，以及應該放棄什么。

 因此，我們可以看到目前上汽集團體系內最大的改變，在于整體品牌矩陣的重新規劃。

 比如，上一段時間最為引人關注的改變，首先在于與華為合作推出了尚界品牌，真正引入了鴻蒙座艙與乾崑智駕的體系。毫無疑問，這一整套的完整的品牌與智能體系，為的是真正迎合市場的腳步。

 而同時，另一件重要的事情是上汽奧迪品牌電動化的快速推進。在上個月的上海車展上，上汽奧迪推出了E5 Sport車型。雖然logo從四個圈換成了四個字母，但不論是上汽還是奧迪，都從這個改變中得到了自己想要的東西。上汽要的是旗下高端路徑的快速推進，而奧迪則把自己多年來電動化不力、體系不張的改變希望，寄托在了上汽身上。

 更重要的是，上汽在自身的體系內，對過往品牌戰略上并不成功的部分進行了快速修正。也就是備受關注的，上汽榮威和飛凡兩個品牌體系的合并。也就是整合自主品牌的資源體系，成立了一個"大乘用車"板塊。

 這一改革優化了資源配置和流程，打破部門壁壘，使研發和制造協同效率大幅提升。同時上汽通用五菱等商用車板塊也進行了組織整合，提高運營效率。

 如果說，接手一家正面臨困難的企業，最先想到的一定是節流，那么上汽集團似乎想得更復雜、也更深入一點。

 他們很快的搞清楚了自己的所身處的整體環境是怎樣的。面對市場的需求，應該拿出重資產、重資源快速滿足。同時也并不放棄自己高端化的目標，在上汽奧迪運營多年仍然無法起勢、無法拿到來自德國奧迪的核心產品線的基礎上，審視清楚了自己的優勢，期待以電動化突圍。而在自身已經鋪開的攤子上，則重新進行了整合。

 以上的這些，完全不能將其視為簡單的、開源節流的企業運營處理方式，而是真正從一個企業的長線角度來取舍品牌資源的分配。

 也就是我們經常說的，企業長期看戰略。這一整套的戰略清晰了，整個上汽的方向才算完全被把準。當然，如果問這些東西對一季度的財報有哪些影響，可能還有些操之過急。但完全不能否認的是，只有真正把頂層建筑給設計明白，才是持續良性運轉的最關鍵一步。

 當然，頂層設計并不直接關聯產品。所以，接下來的問題是，我們又應該如何看待他們盈利的這一整套模式。

營銷與成本

 我們必須得承認的是，當財報數字顯示盈利，必然是因為汽車銷量的提升。

 2025年的第一季度，上汽集團旗下各品牌總體的整車批售達到了94.5萬輛，同比增長13.3%；其中，大乘用車板塊1–3月國內銷量同比大漲58.7%。

 整合大乘用車板塊這個決定顯然是正確的，而上汽乘用車的自主體系能夠快速上漲解決了一個很重要的問題，那就是，在整體自主品牌抬頭、合資體系式微的車市大環境下，只有自己強，才能真正穿越周期，成為一個真正能在整體趨勢變革的大環境下，站得住腳、領得了跑的汽車集團。

 這其中，自主品牌的多元定位起到了很關鍵的作用。

 上汽明確了各品牌定位：榮威瞄準中國家庭市場以"體面、超值、信賴"來面向整體的市場消費人群，MG面向全球年輕用戶，智己定位高端智能電動車先行者。這些品牌的定位清晰，也與主打科技奢華的尚界劃清了界限，從而實現了清晰的市場劃分。與此同時，飛凡在這個體系下的重新定位校準，都算是實現這個成績的核心組成要素。

 但更重要的是，從技術與成本的兩個角度來推進，似乎更能解決這個問題。

 事實上，在全新的上汽大乘用車體系下，如今已經擁有了更為重要的資源以及科研成果的投入。比如，上汽加強"三電"技術研發，擁有熱效率達到46.3%的"藍芯"混動系統、"綠芯"高功率電驅系統等多項黑科技。在此基礎之上，上汽集團構建了純電、混動和氫能三大整車平臺，并推進固態電池、800V高壓平臺等前沿技術的研發與應用。也就是說，目前現有技術可以擠進市場頭部，未來將要投入研發量產的技術，也同樣已經逐步推進，準備完成。

 與此同時，更重要的體系內調整也在同步推進。早在去年，賈健旭就明確表示，上汽配套的零部件供應商企業，首先要放棄在上汽體系內提供零部件盈利的想法。

 例如，上汽大通鼓勵供應商技術創新并優化工藝，以提高物料利用率。公司加強資金管理和銷售渠道健康度管理，經營現金流實現了大幅度的改善。看起來，這種操作掐斷了體系內零部件供應企業的盈利之路。但在上汽集團產品研發量產的整體推進過程中，卻切實降低了體系內品牌產品使用自身配套供應的成本問題，從而大幅度提高產品面對整體市場時的競爭能力。

 更重要的是，在這一套非常精細化的品牌區分、產品區分打法的套路下，上汽集團并沒有放棄自身的技術路徑與體系建設。比如在前一段時間，賈健旭就明確的表示了，在尚界之前，上汽集團與阿里體系組件的智己品牌，依然會持續推進。

 這個推進的目標，除了實現更好的銷量目標之外，更重要的考量是搭載上汽體系內所有新技術、新裝備。簡單來說，上汽搞了尚界，但從沒有想過只靠尚界，他們還想靠智己。

 而當"大乘用車"板塊真正被盤活之后，所有的集團旗下的合資品牌，也就有了可以放手一搏的底氣。因此，我們看到了從去年末開始，上汽通用別克開始推進"一口價"的銷售策略，即全國統一售價，取消傳統的議價環節。

 也正是因為如此，過掉了第一季度之后，在第二季度的開端，上汽集團的增長趨勢同樣明確。4月份，上汽產量38.6萬輛(同比增長8.8%)、批售37.7萬輛(同比增長4.6%)，實現產銷雙增長；尤其新能源車4月售出12.8萬輛，同比猛增71.7%。

目標與世界

 所謂的遠期規劃，其一是搞清楚自己內部的體系劃分、品牌出路。但更重要的是，要超脫出市場的局限，從而將目標投向全球。

 一方面，從去年開始，中國市場成為了全球最大的汽車出口市場，所有人爭著往外走，以解決中國市場日趨飽和的問題。另一方面，從品牌自身角度來看，持續向外推進，則實現了集團的整體全球化轉別，以及品牌的全球化形象建立。

 今年的1–4月，上汽集團旗下品牌的海外交付約30.6萬輛。其中僅1月海外交付9.0萬輛，同比增長7.8%。上汽推出海外"Glocal"戰略，結合"全球+本土"布局。

 上汽集團旗下的品牌，已經開始在歐洲建立設計中心和工程中心，在東南亞籌建整車KD工廠，在拉美和中東地區推進本地化生產，在非洲以埃及、摩洛哥等國為基地拓展區域市場。這種區域定制化戰略讓上汽產品更貼近當地需求。更在很大程度上，滿足了自身銷量提升的需求。

 過往時代，上汽集團旗下的出口大頭集中的MG品牌和大通品牌之上。而如今這個趨勢已經開始被拓展。2024年，五菱品牌累計出口22.5萬臺整車/總成（累計出口115.8萬臺），多種出口模式，其中包括了整車出口、貼牌出口、自主出口等多種模式，伴隨海外本地化生產加速實施，為上汽在全球市場贏得了更多份額。

 更重要的是，這種多品牌出海的體系，正在獲得拓展。此前提到的，承載上汽新技落地的智己品牌，最近也已經開啟了自身的出海之路。就在今年三月智己汽車將全新智己LS6海外版——IM6帶到了泰國,邁出了全球市場戰略布局的第一步。未來，三年將在泰國建設30個超充站點,首年銷售目標鎖定5000臺。

 毫無疑問，如果從更遠期的目標來看，經略全球市場，已經成為了上汽集團的一個全新目標與方向。

總結

 現在我們再來看下，一季度財報整體翻紅的上汽集團究竟做對了哪些事，可能一個更為清晰的脈絡就已經可以被總結出來了。

 首先是，他們搞清楚了市場要什么，不論是尚界、還是上汽奧迪，都迎合了市場對科技化、新能源化、高端化的需求；其次是，他們搞清楚了什么最重要，自有品牌的技術研發、競爭力堆高、以及持續的新技術推進落地，成為了品牌持續向前推進，帶動合資品牌銷量回溫的核心驅動力；而最終，要實現的是將自己的品牌們從中國這個大舞臺，帶向全球的目標。

 綜上，我們可以相信的是，2025年的第一季度，應該是這個過去二十多年來，長期占據中國汽車龍頭地位企業，重新崛起的第一步。接下來的還要走哪幾步，可能真的很精彩，也極其值得期待。